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鹤岗矿业公司峻德矿转变办矿方式促进扭亏增效
发布日期:2016-07-12    责任编辑:

 

    编者按:典型引路提“量”、“效”

 

从思想思路破题,从改革攻坚入手,坚持“加减乘除”并重,全面提升 “两量、三力、一保障”的整体工作水平,是集团上下当前一个时期的中心工作,也是实现“五年三步走”战略目标的重要前提和基础。把握“两量、三力、一保障”的实质,就是把握了改革脱困、转型发展、重塑龙煤的真正内涵,说到底就在于处理好“量”、“效”的辨证关系。

“量”与“效”都是衡量各个单位、各个公司乃至集团整体发展质量的标尺,二者犹如一枚硬币的两个侧面,互相作用,互为依托。量是效之本源,效是量的目标。只有坚持“量效齐优”,才能有效推进龙煤集团走出困境,实现重塑重生。一个时期以来,在集团上下改革脱困、转型发展、重塑龙煤的进程中,涌现出了一批“量效齐优”的先进典型,他们各有特点,各有所长,既有双鸭山矿业公司双阳矿这样深化改革、全面扭亏的典型,也有七台河矿业公司推进维修制造产业市场化、降成提效的典型,他们通过锐意改革,在转变发展方式上大胆探索;通过夯实基础,在有效释放安全产能上实现了突破;通过强化管理,在生产经营上收获了效益并促进市场竞争能力实现大幅提升;通过外闯市场,在外部市场的竞争“风浪”中站稳了脚根;通过真抓实干,在工作成效上实现了“量”、“效”并举,为改革脱困和转型发展积累了宝贵的经验。从今天起,《龙煤》一版要闻和二版综合将共同开辟专栏,选取不同侧面,对这些先进典型进行连续报道,以他们在安全、经营、管理、改革、脱困、转型等方面的有效经验,为集团上下进一步提升工作质量提供有益的借鉴。

  

转换机制增活力 深挖内潜强管理

 

——鹤岗矿业公司峻德矿转变办矿方式促进扭亏增效

 

鹤岗矿业公司以改变传统办矿方式为突破口,不断推进峻德矿深化改革、管理挖潜,使这个矿逐步走上良性发展轨道。全年预计生产煤炭315万吨,比2010年增加43万吨;吨煤成本实现241.63/吨,比2011年下降169.07/吨,确保实现盈亏平衡。

转机制增活力促瘦身提效率

峻德矿1981年投产,矿井井田面积19.6平方公里,地质储量2.6亿吨,可采储量1.7亿吨,煤种为气煤和肥气煤,全部为综采生产工艺,年生产能力核定330万吨。面对市场形势的变化,他们通过对接市场、激发活力、强化激励走活了转变办矿方式“三步棋”。

——转换机制,对接市场。在保持国有体制不变、保证安全生产、坚持依法经营大原则下,引入市场机制,模拟法人运营,实行“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”,并制定了费用提取、经营考核、资金收支等配套政策和严格的责任追究制度,促进峻德矿自担风险、对接市场。

——下放权力,激发活力。在确保机构和人员配置不要求与矿业公司对口的情况下,全矿管理人员全部竞聘上岗;除集团统一采购物资外,矿可在企业内外部市场灵活选择,并允许在成本中自行提取销售费用,进行自主销售,允许矿打破职级限制,自定分配政策,立足效率优先原则,促进分配科学化。

——落实责任,强化激励。矿初级以上管理人员实行风险抵押制度,矿业公司对矿、矿对区科进行严格考核,对等奖罚,增强了各级管理人员改革脱困的责任意识、危机意识,实现了利益共享、风险共担。

在对接市场的同时,峻德矿围绕深化企业内部改革做文章,全面促进企业效率和效益的提升。

围绕深化企业内部改革,峻德矿对职能相近、职责交叉的机关科室和基层单位进行优化重组,在机关科室整合设置为“四部一办”的同时,撤销了掘进、整备2个区,对4个辅助单位进行了合并。全矿初级机构由46个压减至33个,其中机关科室由14个压减至5个,基层单位由32个压减至28个。通过核岗定编、竞聘上岗,管理人员减幅达56.5%,全矿在岗职工减幅达26.2%

为充分调动全员工作积极性,他们进一步改革工资投放政策,对工作量可计的作业工种,全部建立计量单价与薪酬挂钩机制;对工作量无法准确计量的单位定岗定编,按照人员比例平均投入工资,鼓励基层单位实行一岗多能;对安装区、整备区等工作场所和工作量不固定的单位,实行单项工程薪酬整体打包,赋予承包人自主分配权,矿加强审计监督,提高了生产效率。与此同时,他们严格坚持工资分配与责任目标挂钩,全矿工资总额与经济效益挂钩,区队与成本目标挂钩,超支100%用工资抵补,节余按30%增加工资收入,月清月结;班组、个人与工作量和各工序价格挂钩,班清班结。目前,该矿万吨用工比2010年减少12.8人。

细管理强措施挖潜力增效益

随着改革的深入,峻德矿积极在管理和挖潜上做文章。

——实施内部市场化管理。通过深入学习兖矿集团东滩矿内部市场化管理经验,这个矿制定了《内部市场化实施方案》,划小核算单元,制定内部市场化计量、价格、考核等五大体系,对物资、服务等实行内部市场交易,经营行为与职工收入挂钩,以市场化手段改造行政命令式管理方式,促进了矿、区、队精细算账、严细管理,促进了降成提效。

——推进“技术经济一体化”。通过优化设计,简化系统,促进全矿综合效率的提升和生产成本的降低,他们提前掘送二水平南三区22-1层二段回风巷,为21层底分层综放工作面消火灌浆服务,实现了一巷两用,少送岩巷300米,节支150万元。合理选择二水平南一区21层二段支架类型,一次采全高,增产4.4万吨,创收增效968万元;推进回掘系统支护形式改革,用菱形网替代钢筋网,每米节支21.6元。

——建立井下物资服务平台。在井下建设“设备检修、工具修理、物资仓储发放、回撤物资周转”四个平台,把能够在井下管理的物资从地面移至井下,实现仓储、发放、配送、回收、调剂、维修“一条龙”管理,提高周转速度,堵塞管理漏洞,取消区科地面物资储备库18个,油脂、各种螺丝、截齿等物资降耗达50%以上。与此同时,他们借鉴物流配送模式,成立物资配送队,由原来区科自行运送生产物资,整合为矿统一配送,控制丢失浪费,减少区科运送人员70人,每月减少工资投放20万元。

——建立大型检修基地。在整合建立3个大型检修基地的同时,这个矿先后引进了拱形机、校直机等设备,自制修复U型棚、金属网等材料配件,实现支护成品投入不外购,去年以来修旧制新节支达1800万元。在此基础上,他们以“许晓林电气工作室”为依托,开展高端电气设备自修技术攻关,承揽采煤机变频器、主控器等20余种电气设备检修业务,打破了厂家技术壁垒和价格垄断,在实现年创收500余万元的基础上,积极拓展电气设备维修业务向全公司及外部煤矿拓展。

——加大物资回收和清理节支工作力度。这个矿通过制定《物资回收管理办法》,确定内部回收价格,对废旧物资做到应收尽收,内部结算,落实奖罚,减少了新品投入。去年以来,回收复用轻轨、电缆等物资价值1519万元。在此基础上,这个矿全面加强清理节支工作,在对闲置、报废、封埋等设备进行清理的同时,严控差旅费、招待费、会务费,降低不合理支出。

 

 

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